综合运用价值主张画布和商业模式画布，挖掘客户真正需求。

文｜余亮亮  李云婷  陈剑锋

关键词：现代化治理；客户解码；客户需求；价值主张画布；商业模式画布

  企业持续创造价值，满足客户需求的创新和变革永无止境。随着产品业务和市场拓展，以及内部管理层级增加，企业对客户需求感知易出现钝化和衰减，需求解码和落地之间出现脱节，企业亟须找到有效解决“问题定位难”的工具和方法。

结构化问题解决方法

1. 客户需求衰减和偏差

  企业不仅需要对外部环境敏锐感知，而且要对客户需求正确识别、精确对准，并敏捷响应和快速应变。然而，组织的发展壮大伴随着内部精力分散，客户需求传递钝化、逐层衰减，甚至被忽视；同时,当客户需求映射到企业内部时，流程往往需要穿越多个部门，问题定位难、无法快速响应。当缺乏统一的解码工具洞察客户真正的需求时，易导致需求与改进脱节，企业管理改善活动局部优而全局不优，组织自身感觉良好，而客户感受不佳。

2. 企业现代治理方法与工具

  面对日趋复杂的竞争形势，以往人管人的模式很难支撑企业有更大的发展空间。基于现代化治理的企业管理需要步入正规化，向科学型管理升级。

科学规范的管理将使企业长期获得竞争优势，需要企业运用结构化科学方法、手段和工具，对各项要素系统地进行规范化、程序化、标准化设计，通过形成随需而变的管理运营机制，增强解决问题、抵御风险、快速应变的能力，以穿透式管理为量变到质变赋能，从而形成企业特有的、能够禁得起时间考验、具有延展性且无法被竞争对手模仿的能力。

3. 价值主张设计

   价值主张指企业为客户提供创造价值的产品或服务，其设计的核心工具是价值主张画布。

  价值主张画布分为两部分，如图1所示。左侧是价值图。产品与服务是企业当前能够提供的产品和服务清单，如同客户在橱窗中能看到的所有商品。产品与服务不能单独创造价值，仅当其与特定客户群及客户的工作、痛点和收益相关联时才能创造价值。增值引擎描述了产品和服务如何为客户创造收益。 镇痛药描述了产品如何减少客户痛点，包括如何创造收益、支持当前价值主张的产品与服务有哪些等。

   右侧为客户概况图。用来阐明企业对客户的理解，是从客户角度进行分析。客户收获包括客户希望获得的结果或正在寻找的具体收益；客户工作以客户自身的语言描述工作和生活中试图完成的事项；客户痛点则描述与客户工作相关的坏结果、风险和障碍。当价值主张画布满足了客户概况，产品与服务产生了与客户工作、痛点、收获相匹配的痛点缓释方案、收益创造方案时，二者即实现了契合。

   寻找契合的过程是围绕客户真正关心的工作、痛点和收益的产品与服务来进行价值主张设计。契合分三种类型，其中“问题—方案”契合是使用企业自身的价值主张解决客户关心的工作、痛点和收益。“产品—市场”契合是客户对企业的价值主张有积极反应，当痛点缓释方案及收益创造方案能真正创造客户价值的时候，这一契合才能真正实现。“商业模式”契合指企业可实现和可盈利的商业模式，仅当企业能够利用价值主张创造比产品生产、交付成本更高的收入时，才算实现商业模式契合。

4. 商业模式画布

   商业模式画布从9个维度描述企业（产品）如何创造价值、传递价值、获取价值的基本原理，包括关键伙伴、关键活动、价值主张、客户关系、客户细分、关键资源、渠道沟通、成本结构、收入来源。9个维度之间密不可分、相互影响。这些丰富的关联是商业模式的真谛，也符合企业各职能域管理经营和活动间相互耦合的特征。

商业模式画布的运用使企业基于客户需求提供解决方案，通过资源配置和活动安排传递价值，通过一定的盈利模式持续获取价值。

   商业模式画布站在更高层面分析企业能否围绕特定客户和价值主张有效创造、提供并获取价值。而价值主张画布则是在更加细致的层面洞察企业的价值主张是否真的能为客户创造价值。由此可见，两个管理工具的综合应用使企业创造价值的过程基于穿透式管理思维和范式，即不仅让企业从用户视角聚焦最高价值的工作、最有效的服务以及最能获得收益的管理行为，更重要的是基于价值主张设计的思想对洞察和挖掘客户真实需求提供了结构化思维模式和方法，并且使客户需求和组织的管理改进之间建立起对应关系，让企业回归为客户创造价值的本质。

   在进行价值主张设计的过程中需要树立“为客户和业务创造价值”的理念。即为了给业务创造价值，需要给客户创造价值；为了持续为客户创造价值，需要为其业务创造价值。从这个意义上说，价值主张设计为最终实现企业价值创造与客户满意度提升的双赢提供了思路和方法。在价值主张发布以后，要有一定流程和机制进行测试和监控，不断改进，并衡量其对顾客满意度的影响。

5. 具体流程和步骤

   第一步：信息收集与需求池准备——全面审视

收集客户声音要从各个层面尽量广泛收集。如质量体系的过程监视测量和持续改善数据、合理化建议、现场监督检查记录、供应商考核与评价、市场部门的客户声音，以及各个管理域不定期收集的企业内外部客户诉求等。通过对各个渠道收集的信息进行有效整合，初步形成关于客户声音信息的需求池。在此基础上对这些信息进行清洗、聚类、分析、聚合，必要时前往现场进行调研和再确认，将数据抽象成标签，标注出应关注领域和改善方向的建议。

第二步：项目备选清单——项目遴选

    IBM的一项名为“成功变革之路”的调研显示，企业成功变革重要因素排第一位的是高层管理者的支持。因此，关注领域和改善方向的建议要与高层管理者深度沟通，他们全过程主导并深度参与不可或缺。高层管理者敏锐的洞察力、管理提升的意志和对资源的驾驭是强力推进变革的前提和保障。在对需求池中收集问题认真分析、讨论的基础上，按两个准则进行管理改进项目遴选：对未来新业务模式有示范意义的；内外部客户抱怨大，但改善对当下冲击小、资源整合较容易且改善效果明显的。基于上述准则，形成企业洞察客户需求和进行价值主张设计的输入。

  第三步：对客户需求洞察与解码——价值主张设计

  客户的抱怨、满意度、期望等是直观感受，需要借助管理工具、方法，在客户的直观感受与企业价值创造能力短板之间建立契合的对应关系。借助“价值主张画布+商业模式画布”的综合应用，在组织内创建一种创造价值的共同语言，把用户诉求、抱怨转化为管理输入，将客户感受解读为企业管理改进和能力提升的要素与清单。包括系统性甄别客户真正需求、在客户需求与企业管理改进活动之间建立联系、监测优化持续改进价值主张等关键环节。 

  第四步：改进企业内部管理目标与清单实施——形成新能力

该步骤是对企业资源、流程、组织进行优化和重构的过程。将企业管理改进和能力提升要素与组件化业务模型设计要素对准，以“最小可行”原则正向设计，整合组织与资源，将新的业务能力融入企业架构，并贯穿于业务架构、应用架构、数据架构等，通过能力识别、能力设计、组织与制度调整、资源整合四个流程活动完成企业新能力的设计与构建。

  第五步：倾听客户声音——持续改进

  在新的价值主张发布后，应通过一定流程和机制进行测试和监控，不断改进价值主张，衡量其对顾客满意度的影响，为下一轮解码对准提供纠偏参考。客户需求不断变化，洞察解码客户声音，进行价值主张设计的过程也是持续改进和提升的过程。这一过程也是上下级逐步统一认识，形成新思路，深化对客户需求理解，在客户需求与企业价值创造之间建立联系的过程。

具体应用——以机载产品供应商为例

  一家机载产品供应商在生产交付过程中，客户对其产品开箱合格率抱怨严重。经查是因为包装防护不当造成产品划伤、磕碰伤，非产品质量造成，所以被暂时忽略。该问题作为需求池中的一个客户声音被标注，通过与高层管理者深度沟通，遵循前文所述“两个准则”被列为应关注的领域和方向。项目改进团队通过价值主张设计，借助价值主张画布和商业模式画布，对客户需求进行洞察与解码。

1. 系统性甄别客户真正需求

  产品与服务方面，在客户细分的基础上，分析客户外部配套产品的计划、催货、入厂验收、管理、配送上线各环节对产品包装防护的使用需求，为其提供专业的机载产品包装防护和一站式解决方案。镇痛药包括：对产品的外包装尺寸进行统型设计、内包装形迹化设计、采用专业化包装箱设计，以及使用绿色环保材质可折叠回收等。增值引擎包括以国际水准的专业化设计消除包装防护引发的磕碰、多余物等质量问题。

  客户收获包括“提高产品开箱合格率”“质量问题下降”“生产计划完成率提升”“客户满意度提升”等方面。客户工作包括“外部配套产品的计划、催货、入厂验收、管理、配送上线”等。客户痛点包括“包装箱规格不统一”“内包装材质使用不当”“随箱标识补齐”“旧包装箱占地大，不便于回收”等。

在具体实施改进过程中，项目团队主动走访、对接客户新需求并落实改进方案，实现客户价值主张的动态契合。同时邀请客户到现场评审包装防护改进具体方案以提升客户参与度。

2. 在客户需求与企业管理改进之间建立联系

   运用商业模式画布进一步需求解码，从更加细致的层面、更加清晰的过程洞察价值主张是否能为客户创造价值，并与组织内部的管理改进要素建立联系，如图2所示。

通过“价值主张画布+商业模式画布”挖掘客户真正需求、找到问题背后的原因。组织建立基于价值主张的共同语言，通过对管理改进要素在业务分工的具体细化，确保管理改进要素目标落地，解决客户需求和管理改进输入脱节的问题，如表1所示。

3. 测试和监控

   通过对准客户真正需求，提升和持续改进管理要素，以客户满意度持续监测作为促进价值主张动态优化的监测手段。“专业化的机载产品包装防护服务提升客户开箱满意度”这一价值主张实现了“产品—市场”契合，客户满意度明显提升。企业在季度客户满意度评价中获得质量提升专项加分，真正为客户创造了价值。

管理改进活动需要站在全价值链和全业务维度，价值主张画布和商业模式画布以其结构化和清晰化特点，提供了洞察解码客户需求并建立管理改进要素的有效路径和方法，让企业能够基于价值主张穿透组织壁垒，使内部多个职能和业务域用清晰、标准化的模式实现管理改进协同，让客户诉求与管理变革的输入紧密集成，最终实现客户满意，为客户创造价值。■

主要参考文献

[1]彼得·德鲁克.卓有成效的管理者[M].55周年新译本.辛弘,译.北京:机械工业出版社,2022.

[2] 高德威.长期主义[M].崔传刚,译.北京:中信出版集团,2021.

作者单位 航空工业西安飞行自动控制研究所